Kuidas juhtida vabatahtlikku noorteorganisatsiooni…

Foto: gsearthinstitute.org

Igas organisatsioonis on mingi hulk inimesi, kes on kõige suurema vastutusega ning kes vähemal või rohkemal määral on selle juhid, tavaliselt kutsutakse seda juhatuseks (aga mitte alati). See nö. definitsioon on meelega suhteliselt lai. Tean organisatsioone, kus juhatus koosneb kahest inimesest ja tean selliseid, kus see koosneb 13-st. Sageli ei tee 2+n liikmelised juhatused rohkem tööd (või ei juhi või ei vastuta) sugugi rohkem kui kaheliikmelised.

Minu kirjutis on mõeldud neile inimestele, kes teevad reaalselt organisatsioonis tööd, kes vastutavad (kas juriidiliselt või sisuliselt) selle eest ning kes vähimalgi määral tegelevad organisatsiooni juhtimisega (management + leadership).

Mis on kõige olulisem…

Selleks, et üks organisatsioon hästi töötaks, peavad selle juhid aru saama, et nende töö on juhtida, mitte ametinimetuselt juht olla ja samal ajal lihtsalt kogu organisatsiooni töö ise ära teha (kedagi tegelikult selle tegevuse käigus juhtimata). Ka see on põhimõtteliselt võimalik ning paljudes organisatsioonides see täpselt nii ka käib, aga see ei anna neid kogemusi, mida üks juhipositsioon võiks anda ning valmistab pettumuse organisatsiooni tavaliikmetele.

Juhirollide kohta on kirjutatud mitme raamatukogutäis raamatuid ning ikkagi ei saa neist moodustada lõpliku, kõikehõlmavat nimekirja sellest, mida üks juht tegema peaks. AGA, on võimalik välja tuua põhiline. Nüüd ma täpselt seda, enda subjektiivsest vaatepunktist (ja oma AIESEC-i, Tartu Noortevolikogu, Noored Liidrid ja TEDxTartu kogemustest), teha proovingi.

Teeni oma liikmeid

Minu kogemuse järgi on peaaegu kõige olulisem aru saada sellest, et juhatuse liikme motivatsioon tuleneb sellest, et tal on positsioon. Teiste liikmete motivatsioon tuleb juhatuse tegevusest. Minu meelest on täiuslik organisatsiooni ülesehitus selline, kus on tavaliikmed, töögruppide juhid ja juhatus (ehk kolm astet). Kõige suuremaarvulisem on esimene grupp ja kõige väiksemaarvuline on viimane. Sellest süsteemist tulenevalt on automaatselt kõige rohkem motivatsiooni juhatusel ning kõige vähem tavaliikmel. Enamus organisatsioone jäävadki siia kohta kinni ning toimivadki vastavalt sellisele motivatsiooni jaotuse süsteemile – juhatuse liikmed teevad sellest lähtuvalt kõige rohkem tööd ja liikmed kõige vähem. Sellest on aga võimalik üle saada.

Kõige sügavamalt peab organisatsiooni (st. liikmete) teenimisele pühendunud olema juhatuse esimees, siis veidi vähem juhatuse liikmed, siis veidi veel vähem töögruppide juhid ning kõige vähem tavaliikmed. Ja ma rõhutan veelkord, see pühendumus ei tähenda kogu töö ise ära tegemist!

See, kellel on kõige suurem motivatsioon, peab kõige rohkem tegelema teiste motiveerimisega (motivatsioonist kirjutan hiljem eraldi pikemalt). Tavaliikmed on need, kes peaksid saama kõige rohkem tunnustust, koolitusi, motivatsiooniüritusi, auhindu, esiletõstmist ja võimalusi uute asjade tegemiseks. Juhatuse töö eesmärk on kõiki neid asju tavaliikmele pakkuda. Eesmärgiks on tavaliikme jaoks teha võimalikult hea arengu- ja õppekeskond. Koht, kus saab teadmisi (koolitused) ja kogemusi (praktiliste asjade tegemine). Seda peaks juhatus osaliselt tegema ise ning osaliselt laskma töögrupijuhtidel teha.

See tööjaotus on üldiselt taoline, et juhatus tegeleb koolitamise ning üleorganisatsioonilise tunnustamise ja esiletõstmisega ning töögrupijuhid vastutavad praktiliste ülesannete jagamise, töögrupi motivatsiooniürituste korraldamise ning töögrupisisese tunnustamise eest. Töögrupijuhtide koolitamise, praktiliste ülesannete jagamise ja motiveerimise eest vastutab aga jällegi juhatus ning ideaalis on iga juhatuse liikme vastutada konkreetsed töögrupijuhid. Selles lähemalt “vastutuse jagamise” osas.

Esialgu on paljudel noortel inimestel raske mõista, kuidas teiste teenimine toob tulemuste näol palju rohkem tulu ning kuidas nemad ise saavad seeläbi tõelise juhtimiskogemuse, mitte sisutühja rea oma CV-sse – sageli jõutakse aga selle arusaamiseni just siis kui enda juhatuse aeg läbi saab. Kõige selle eesmärk on aga ise oma juhatuses olemise aja käigus areneda ja õppida, samal ajal teistele arengu- ja õppekeskkonda pakkudes.

Kuidas jagada vastutust

Kõige eest, mis toimuma peab, peab keegi vastutama. Kunagi ei saa ühe asja eest võrdselt vastutada mitu inimest (teoreetiliselt muidugi saab ning professionaalsetes meeskondades see vahel ka õnnestub, kuid üldiselt lõpeb see tegemata jätmisega). Kes mille eest vastutama peaks?

Juhatuse esimees – vastutab juhatuse liikmete töötamise eest. Vastutab juhatuse liikmete motiveerimise, tunnustamise, koolitamise, ülesannete jagamise eest. Kutsub kokku juhatuse koosoleku, annab juhatuse liikmetele ülesanded ja kontrollib nende täitmist, valdab ülevaadet kogu organisatsiooni tegevusest. Vastutab kõige eest, aga ei tee ise ühtegi tööd peale juhatuse juhtimise (ideaalis).

Juhatuse liige – vastutab enda vastutusvaldkonna toimimise eest. Vastutab enda vastutusvaldkonnas olevate töögrupijuhtide motiveerimise, tunnustamise, koolitamise (enda vastutusvaldkonna teemadel) ja neile ülesannete jagamise eest ning kontrollib nende täitmist. Ei pea täitma ise juhatuse esimehe poolt antud ülesandeid, vaid lihtsalt vastutab juhatuse esimehe ees selle eest, et ülesanded tehtud saaks. See tähendab, et neid ülesandeid võib reaalselt teha keegi, kellele juhatuse liige need delegeerib ning keda vastavalt kontrollib.

Töögrupijuht – vastutab enda töögrupi toimimise eest. Vastutab enda töögrupi liikmete motiveerimise, tunnustamise, koolitamise (töögrupi tegevuse valdkonnas) ja neile ülesannete jagamise eest ning kontrollib nende täitmist. Ei pea täitma ise juhatuse liikmete poolt antud ülesandeid, vaid ta lihtsalt vastutab juhatuse liikme ees selle eest, et ülesanne tehtud saaks. See tähendab, et neid ülesandeid võib reaalselt teha keegi, kellele ta need delegeerib ning keda vastavalt kontrollib.

Tavaliige – vastutab ainult selle eest, mis on tema ülesandeks määratud oma töögrupijuhi poolt. Ideaalis vastutab ka enda motiveerimise eest, kuid sisuliselt vastutavad selle eest kõik need, kes temast nö. kõrgemal asetsevad. See on see, millest ei saa aru nende organisatsioonide juhatuse liikmed, kes räägivad sellest, kui vähemotiveeritud ja mitteaktiivsed nende liikmed on. See on minu meelest sageli juhatuse liikmete enda süü (loomulikult on olemas ka erandlike inimesi, keda lihtsalt ei ole võimalik motiveerida või kelle jaoks lihtsalt antud organisatsioon ei ole õige koht olemiseks).

Mõned praktilised nõuanded juhatuse töökorra kohta

Juhatuse koosolekud – Kuigi koosolekud ei pruugi igale inimtüübile kõige sobivamad olla, siis minu arvates üks kõige olulisemaid eeldusi ühe organisatsiooni toimimiseks, on see, et juhatus käiks regulaarselt koos. Kõige efektiivsem paistab olevat selline variant, kus juhatuse koosoleku aeg on kindlaks määratud ühele konkreetsele nädalapäevale, ühele konkreetsele ajale (näiteks igal kolmapäeval kell 16.00). Juhul kui mõni nädal koosolekut vaja ei ole, siis on see alati võimalik ära jätta, aga üldiselt on kõigi jaoks selge, et juhatuse liige olemisega kaasneb kohustus iga nädal ettenähtud ajal ettenähtud kohas olla.

Sellel koosolekul saab juhatuse esimees teada, millega tegelevad juhatuse liikmete vastutusvaldkondades olevad töögrupid ning juhatuse liikmed kannavad ette ka selle, mida töögruppide juhid on ette kandnud neile oma töögrupi liikmete kohta. See võib kõlada bürokraatlikuna, kuid tegelikult suurendab märkimisväärselt organisatsiooni efektiivsust – sellises süsteemis teeb organisatsioon lõpuks palju rohkem ära, kuna see, kui palju on võimalik teha, ei ole piiratud juhatuse liikmete vaba ajaga, vaid tavaliikmete vaba ajaga. Juhatuse liikmed lihtsalt tagavad selle, et nende vastutusalas olevad töögrupijuhid oleksid motiveeritud ning motiveeriksid oma töögrupi liikmeid ja seeläbi võtaksid järjest uusi ülesandeid, mille tehtud saamist nad jällegi omakorda kontrollivad ja juhatuse esimehele ette kannavad.

Üldkoosolek – nimetus “üldkoosolek” tähendab erinevates organisatsioonides erinevaid asju, mina mõtlen seda koosolekut, kus peaks käima koos kogu organisatsioon ning mis toimub kõige harvemini kord kahe kuu jooksul. Sellised koosolekud on olulised, et liikmed oleksid teadlikud organisatsioonis toimuvast, kuid enamgi veel, et liikmed saaksid saada kokku teiste liikmetega ning nendega sotsialiseeruda. Seda aga enamus organisatsioonid oma üldkoosolekutel eriti teha ei lase. Tulemuseks on üldiselt väga madal osalusprotsent.

Juhatuse ülesandeks on korraldada selliseid üldkoosolekuid, mis inimesi sinna kohale toovad. Ühe variandina võib need teha huvitavaks läbi grupitööde, põnevate videote, esinemisvõimaluste ning üksteisega suhtlemise soodustamise. See on loomulikult aga iga organisatsiooni enda teha ja otsustada. Üldiselt soovitan sellest aga mõelda kui üritusest, mitte info jagamise kohtumisest. Samuti soovitan üldkoosolekute korraldamist rotatsiooni korras iga kord erineva juhatuse liikme või erineva töögrupi vastutuseks teha (samas sisu poole eest vastutab niikuinii juhatus, seega on lihtsam seda ka korraldada lasta juhatusesiseselt). Samuti soovitan üldkoosoleku ajakava alati enne meililisti saata ning enne väljasaatmist koos juhatusega üle vaadata – see eeldab loomulikult selle etteplaneerimist ja kirjapanekut.

Üritused – Kogemus on näidanud, et tavaliikmed (ja ka töögrupijuhid) võtavad päris sageli juhatuse liikmetest hoolsuse osas eeskuju. Minu kogemus on selline, et igal organisatsiooni üritusel – koolitusel, üldkoosolekul, konverentsil, motivatsiooniüritusel – peaks umbes 2/3 juhatusest alati kohal olema. See on väga hea eeskuju liikmetele ning enamasti ka üsna motiveeriv juhatuse liikmetele endile. Lisaks tagab selline vahetu suhtlemine ka hea info liikuvuse liikmete ja juhatuse vahel.

Vaata asju mitme nurga alt

Viimane nõuanne põhineb väga tugevalt minu enda kogemusel. Selleks, et aru saada, mis on normaalne ning mis ei ole, on tarvis näha teisi organisatsioone. Vahel piisab teiste organisatsioonide juhatuse liikmetega kohtumisest ja sel teemal vestlemisest (kasulik mõlemale), kuid vahel peab selleks korraga mitut organisatsiooni juhtima.

Ise olen väga paljust aru saanud just tänu sellele, et olin mõnda aega korraga AIESEC Tartu ja Tartu Noortevolikogu juhatuse liige. Läksin kord ühe organisatsiooni tegevustesse sisse ja kord teise omadesse. Mõlemas oli võimalik näha, mida võiks ühe tegevusest teise jaoks õppida ja vastupidi.

Loodetavasti oli kasulik

Panin siia kirja vaid mõned peamised mõtted. Tegelikult on miljoneid erinevaid võimalusi, kuidas üks organisatsioon töötada võiks ning miljon erinevat asja, mida igas organisatsioonis paremini teha võiks. Loodan lihtsalt, et mõned neist mõtetest kellegi jaoks kasulikud on :)

Juhul kui oled ise kunagi mõnd noorteorganisatsiooni juhtinud (või juhid praegu), siis milliseid nõuandeid/õppepunkte oskaksid teistega jagada? Milline väike või suur muudatus aitab hästi organisatsiooni paremaks teha? Mis on Sinu meelest noorteorganisatsiooni juhtimise juures kõige olulisem?

Vastata ja kommenteerida saab Facebookis või siinsamas all.

Advertisements

7 thoughts on “Kuidas juhtida vabatahtlikku noorteorganisatsiooni…

  1. Minu meelest seisneb kõik motiveerimises. Kui osata liikmedi õigesti motiveerida, siis ei ole paljusid probleeme.

  2. Tõnis :

    Minu meelest seisneb kõik motiveerimises. Kui osata liikmedi õigesti motiveerida, siis ei ole paljusid probleeme.

    Nõustun vägagi. Minu nägemus on selline, et iga inimest motiveerib erinev asi, kuid igas organisatsioonis on mingi piiratud hulk erinevaid motivatsiooniallikaid ning neid on võimalik gruppeerida ja igale grupile nende jaoks olulist pakkuda – näiteks: korraldada motivatsiooniüritus/pidu ühtedele (kõik võivad tulla loomulikult), avada pidevalt kandideerimisega juhtimispositsioone teistele ja korraldada koosolekuid kolmandatele…

  3. Ma kirjutan AIESECi põhiselt, sest ei taha teha üldistusi nende asjade kohta, milles ma pädev pole (loe: teised noorteorganisatsioonid). Juhtimise potentsiaalne kvaliteet sõltub paljuski ka org-i suurusest. Vaadates näiteks AIESECi lokaale ja AIESEC Eestit eraldi, siis on tegemist justkui organisatsioonidega organisatsioonis (@ internationali jätame praegu kõrvale) ja eelmisel aastal oli tihti tunne, et arusaam sellest, kuhu liikuda oli tihti kõigil sama, aga meetodid, mida rakendada sooviti, erinevad. Ja kui avastatakse kuskil protsessi poole pealt, et need meetodid on erinevad ja lokaal peab neid muutma hakkama, siis ma ütleks, et see on üks suurimaid demotivaatoreid. Sisuliselt on aga asja taga vähene omavaheline suhtlus…või isegi liigne suhtlemine, kus kõik arvavad, et teised on asjadest sama teadlikud, kui nemad ise. Info tulv on lihtsalt liiga suur ja üks hetke enam ei adu, millest on räägitud ja millest mitte.

    • Jah, pean sellega suuresti nõustuma. See probleem tuleneb suuresti sellest, millest Facebooki kommentaarides Eeroga rääkisime, et juhatused ja liikmed vahetuvad nii tihti ja kiiresti. Seetõttu tunneb iga “juht”, lugedes näiteks juhimisõpikuid, et tema töö on välja töötada strateegia ja omada visiooni ja paika panna eesmärgid jne…AGA kui seda tehakse kogu aeg ja igal eri tasandil (LC, MC, AI), siis tulemuseks ei ole stabiilne areng või millegi tegemine, vaid pidev muutus.

      Siinjuures muidugi peab ära mainima, et pidev muutus iseenesest ei ole halb asi, aga AIESECis on see liigne pidev muutumine.

      Samas pean ütlema ka seda, et ei oska väga välja pakkuda võimalust selle parandamiseks…

Lisa kommentaar

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Muuda )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Muuda )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Muuda )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Muuda )

Connecting to %s